杰克供应商的精益化

《中外缝制设备》

杰克是业内率先提出“产业链共赢”理念的企业,在自身得到精益化成果的同时,也不忘将经验传授给供应商。

为了全面推行精益生产管理,杰克有一项重要的工作:建设精益供应链,建立供应商精益样板线。2006年,缝纫机市场发展向好,杰克认识到供应商是保证产能和质量的关键环节,便开始对供应商实行精益生产。为了能在供应体系中成功推广精益生产,杰克选择了自身参股的精密公司的铜连杆作为样板线。

2006年3月,公司对生产线进行前期调查、工序调整、工艺改进,4月进行设备调整。按照新的流程进行生产后,生产效率得到了明显提高,生产线从原来的14人下降到9人;现场管理得到了提高,中间在制品从原来的30000余件下降到500余件。这条生产线成功的运行为供应商实施精益生产起到了良好的示范作用。杰克的目标是在零配件供应体系全面推进精益生产,并无私地提供力所能及的帮助。

记者实地走访了两家杰克指导改进并实施精益生产的供应商,他们详细讲述了企业实施精益生产的过程和体会。

 

受访人:台州市欧风机械有限公司总经理阮海朋

2000年,欧风涉足缝纫机零配件制造,其主要产品为缝纫机的铜套。十余年的时间,欧风专注在这一个零件品种上,从稳定质量到控制成本,都少不了精益生产带来的大规模提升。

2005年,杰克邀请其供应商欧风进行培训,上课的主要内容围绕着精益生产进行。当时,阮海朋对精益生产一无所知,可以说,他对于精益生产的初步理解,都来源于杰克。在双方合作的时间里,杰克给欧风在精益生产理论知识的传授和流水线改造上提供了很大的帮助,包括毫无保留地解答疑问和现场指导。双方的关系也已经不单单是上、下供应商,更多的是良师益友。

在谈到实施精益生产前后最大的差别时,阮海朋的话匣子打开了。他列举了三个改进比较大的方面:一是产品流速加快。工序改进后,现在只要早上投料,下午就能出成品。二是在制品数量大幅度降低。从之前的200万个左右的在制品数量到目前的10万个左右,下降幅度非常大。三是次品率大幅度减少,成品率大幅度上升。采用精益生产后,流水线上一旦出现问题,发现和处理的速度明显加快,减少了线体布局的弊端,人员工作效率也得到了提升。

欧风在实施精益生产的道路上也走过“弯路”。2006年培训刚开始,员工普遍持怀疑态度:大家都不相信这样颠覆式的改革能够提高生产效率和效益。2009年左右欧风一度放弃了原先的精益生产改造,总结原因,阮海朋说道:“2009年之前的改造不怎么彻底,工序排布、工时测算,大都按照原来的,属于表面上的改进。”

事实证明,这样的“弯路”可能是必须的。刚开始实施精益生产,有诸多方面的问题亟待解决,流水线布局、设备改造、测算工时、收报废、统计数据等等,连运营成本也会略有上涨,企业可能认为不值得或者没效果,但事实是:精益生产的控制手段很多,只要思维方式改变,成果就会慢慢体现出来。

2012年,得益于具有丰富经验的杰克的支持和各方面的疑问解答、杰克精益道场的培训、参观具有实效的生产线,欧风认为“表面文章没用”,下定决心重新进行了精益生产改造,要从根本上解决诸多问题。于是,从2012年到2013年底,欧风精益生产的初步框架构成,并于2014年上半年开始真正体现价值。

走进欧风的生产车间,一股与众不同的感觉扑面而来。整洁干净的零件生产车间里,地面清爽光滑,一个车间12条线,每条线构成一个块状式的整体,一条线原来12台设备,现在7台设备就可完成全部加工工序。据悉,欧风现有员工110余人,与实施精益生产前160名员工的产量相当。

▲欧风车间

 

阮海朋现场为记者介绍了两种设备。首先是一台经过改造的自动化设备,能一次性完成铜套上钻孔和开油槽的工序,不会产生第二次装夹。员工只需要在另外一边完成其余工序的空隙时间,将需要加工的零件摆放到指定的输入通道即可,相较原来需要两个人工完成该道工序,提升了效率。

 

其次是由五台自动化设备组成的原材料铜管的首道加工组。铜管经过每台加工中心后,半成品的铜套已具雏形,加工中心能一次性完成一个零件上的很多孔位和槽的加工。原先要完成相应的工作量,必须要15名员工,而现在只需要一名员工不定期的查看和测量即可,就连晚上也可以24小时连续地工作。

 

未来,欧风计划在精益生产上做得更加完善,也相信精益生产的空间还很大,接下来将在时间分配、在制品降低上再下功夫。

阮海朋坦言,实施精益生产后,每条线在产产品和报废量更加清晰,品质提升和成本下降的优势也逐渐凸显出来。作为缝纫机零配件制造商和杰克的供应商来说,欧风看着杰克成长,也受到杰克的辅导和帮助,彼此可谓是向着双赢的局面在努力。

 

受访人:台州市飞龙机械有限公司总经理黄道才

2008年,金融危机风暴席卷全球,缝制设备行业也难逃一劫,台州市飞龙机械有限公司正是在这样市场淡季时邂逅了精益生产。

当年,总经理黄道才应邀参观杰克的铜连杆制造车间,听说流水线上的在制品数量大幅度下降时,黄道才连道“不可能”。抱着这样一种无论如何也不相信的态度,飞龙的班组长由杰克组织听课、参观,并接受杰克专人的现场指导实施精益生产。没过多久,效果就体现出来了。

2008年,飞龙虽然已经全面接受了精益生产的理念并正式实施,但改革的“痛苦”如影随形:流水线要从原先二十名工人降到七八名,不仅要精简流程,更要将员工训练成多能工,有些老员工们不愿意做,认为没有必要多花时间在多余的动作上。对此,黄道才想办法进行了调整,培养了一批新员工从事精益生产,同时也希望员工换位思考,积极支持精益生产的实施。

目前,飞龙共有流水线八条,主要产品为送布连杆组件,其中五条流水线实施精益生产,其余小批量的零件还在按原先方式进行生产。实施精益生产后,产品产出时间缩短了,每天都能出成品或者半成品,在制品数量大幅度下降,从3万余个降到了2千余个,车间的整洁程度也焕然一新。产品质量、订单、交期、5S管理作为一种考核方式与员工工资挂钩,如果某一方面没做好,则需要找到问题并且解决。

▲飞龙车间

 

与此同时,黄道才深刻地感受到5S“神”与“形”的差别。他说道:“首先5S管理要与生产工艺相协调,这需要投入大量的人力、物力、财力去做,单做所谓的5S、6S只是表面上的整理,看上去工具摆放十分整齐,但实质作用并不是非常明显,可是只要做到生产流程里,就会发现会大有改进。”

▲飞龙车间的粗加工6S管理看板

 

在这一过程中,杰克派人精心讲课,现场指导,飞龙也会派人参观精益道场,参加沙盘演练。黄道才认为,学习非常重要,市场竞争越激烈,就越要知道问题在哪里,如何改善。消除浪费只是精益生产的第一方面,以后还要不断引进自动化设备等专机提高生产效率。以一人操作五台设备为例,起初投入设备的资金的确非常多,得通过三年才能慢慢收回,但信息化导入是大势所趋,零件企业也要自己创造属于自己的工业4.0。

黄道才十分清楚,精益生产是一条永远走不完的路:改善一直在进行之中、精细化管理仍需努力、很多问题和概念需要解决和传授、员工意识的培养也必须循序渐进。同时,他告知记者,虽说精益生产改善无止尽,但有一个“止”的过程,一个阶段之后将标准固化这个工作非常重要。在遇到实际问题时,分析问题、解决问题、核对标准;如果没有标准,则需建立标准,再按照标准执行。

更重要的是,黄道才认为,杰克带给供应商不仅仅精益生产方面,还有学习氛围、企业文化等多方面的深刻影响。如今,飞龙每年都在员工培训上进行大量投资,学习的内容也丰富多样,就是希望借此提高员工的思想水平,建设团队文化,提升学习氛围。每月,飞龙组织每个小组进行PK,就质量、订单等多方面进行评比,互查或自查问题,改善缺点。每周,黄道才亲自给他们讲课,结合图片、视频等鲜活案例进行安全等培训,加深员工理解。

在这样的整体氛围下,供应商也开始跟上杰克的脚步,慢慢进行自我提升,相信只要继续携手,将有更美好的未来。

 

 

 
 
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