KD的价值链成本管理

 

    在激烈的市场竞争环境下,国内外许多的大中型企业通过延伸产业链的方式来寻找降低成本的方法,同时以此达到提高企业战略地位的目的。在效果显著的情况下,市场也涌现了一批大而全的垂直型全产业链企业集团。

1.KD概况

    江苏旷达汽车织物集团股份有限公司(股票代码:002516,业内简称KD集团)是国内最早进入汽车内饰面料行业的专业生产企业之一,拥有从有色差别化纤维生产到座套成品的完整产业链生产体系和先进的生产技术装备,具备强劲的汽车内饰面料自主研发能力和完善的质量控制系统,其市场综合占有率居全国同行首位。

    KD集团成立创办于1993年,公司总部位于江苏常州武进纺织工业园区,有国家实验室认可的测试中心和省级工程技术中心、企业技术中心,是江苏省民营科技企业、江苏省信息化与工业化融合试点企业,目前拥有全资和控股子、孙公司17家。

    作为国内唯一一家具备汽车内饰面料完整产业链的企业,KD具有“研发→车用化纤原料生产→(纱线染色)→坯布制造→(坯布染色)→后整理→复合→剪裁→缝纫→座套成品”的完整产业链,横跨化纤、纺织、染整、汽配四个行业。

    基于完整的产业链,公司在合理安排生产计划、降低成本、原材料管理、满足下游客户需求、提高产品质量等方面具有明显的竞争优势。但是产业链管理难度高,成本核算和内部个单元考核非常复杂。产业链的中间环节感受不到外部竞争压力,效率不高活力不足;传统的财务会计系统无法评价内部各环节的贡献,缺乏完善的内部业绩评价考核体系;产业链内部企业间开票因素影响,难以交接全产业链产品实际成本;传统的管理会计很难与财务会计对接,造成数据各自独立运行。

    为了解决产业链所带来的问题,KD集团从管理会计角度出发,积极探索全产业链型企业的切实有效的成本管理方式以及内部业绩评价系统。

    2008年8月,市场竞争日益激烈化,前后压制造成产品利润空间缩小,KD集团正式开始导入同属主机行业的标杆主机集团上汽集团的“人人成为经营者”的管理模式。

    “人人成为经营者”管理模式是上海汽车集团赵凤高先生最早在易初供公司创立并实施的,易初公司将市场竞争机制引入企业内部,遵循“尽可能划小经营体”的原则,在企业内部建立虚拟经营体,使员工成为“经营者”。通过建立上下道虚拟买卖关系、服务关系与契约关系使各个经营体之间形成内部市场关系,企业内部引入市场竞争机制,以市场化、利益驱动、货币化、长效为原则,充分挖掘“人本”,激活各个经营体发挥聪明才智主动经营,从“要我做”到“我要做”,提高企业综合经济效益,精细有效地整体优化了国有企业的管理结构、环节和过程。公司根据纺织行业特点进行改造,内部设立20个模拟独立运行的“经营体”,于2009年4月正式实施,效果显著。

2.KD公司成本管理现状与考核

    以KD财务部门为主导的价值链成本管理的初级尝试为基础,对集团挂杆进行一次基本价值链的全局性的成本管理概念普及,是KD集团的早期的管理会计成本考核方式。但由于缺乏理论指导,KD 集团没有跳出传统财务会计的局限,比较机械地照搬市场模式,集团化管理形同虚设,内部车间全部视同外部公司,割裂了集团内部价值链关系,加大了交易成本和管理成本。同时,信息化管理理念的缺乏,导致没有启动必要的信息化手段加以支撑,面对漫长的产业链,管理会计成本在手工条件下无法完成,信息的严重滞后和繁琐的交易严重打击了各经营体的参与积极性,财务部门面对财务会计、管理会计“两座大山”,精力透支,因最终效果甚微,无奈放弃管理会计核算。

    基于以上问题,KD公司力在建立一套适合多组织多行业的产业链型企业,将宏观管控与内部市场化运作有机结合,信息化作为技术支撑,真正有效地发挥便捷管理作用。

3.KD集团成本管理具体改进方案

价值链分析和组织流程再造

(1)价值链成本管理存在难点

①价值链成本管理要突破法人界限,根据价值链管理要求,各节点重新优化组合吗内部交易成本控制难度大。

②与财务会计系统关联度不高,数据不能有效共享,与相互转化,财务、管理两套独立运行,数据通常差异较大,难以准确解释原因,造成管理难点。

③价值链会计核算复杂,价值链节点展开后,会计主体数倍于财务会计系统,一旦信息系统支撑不够,需要另行配套人员参与采集核算,工程庞大。市场材料、成品价格发生波动是,重测价值链各点考核成本难度较高。

④内部环节库存核算是一个较难绕过的门槛,价值链成本管理需要同时处理生产成本和销售成本,与财务会计一样设置库存进行加权平均,加权平均对当期成本要素分析造成困难。

(2)组织再造具体方案

    按照价值链分析框架和程序,通过确定产业链各个环节和分析各环节的成本驱动因素,寻找成本控制的关键点以及组织优化的着眼点,来确定企业的成本战略和组织架构。

    集团架构清理流程障碍,优化产业链条,理顺集团价值链,明细供、产、销中心,将集团整合成“大集团产业链运作、小单元主动化发展”的产业链布局。

    集团架构完成优化后,采购中设成采购经营体,股份公司下辖各生产车间设成车间经营体,销售公司法人设成销售经营体,以集团价值链为顺序处于同一级次。

    经营体改造后发挥自主管理作用,由集团常务副总负责设计集团预算、考核,解决各经营体之间仍然存在的计划、交付障碍,贯通整个集团产业链管理。

    组织机构改造完成以后,特点明显,主要是新增了集团运营机构对产业链宏观的价值链管理。产业链运营中心,是价值链管理的核心机构,行使计划和调度两部分职能。

4.实时成本核算框架构建

    传统的费用分摊成本核算体系局限于事后算账,即对已经发生的间接费用进行分摊,无法实现成本在业务过程中的及时控制。

    实时成本系统将成本的计划、控制、分析和改进进行有机的结合,用来完成企业对生产订单的实时成本计算、差异计算,并同分摊成本进行有机的结合,使企业的成本核算即能体现实时,又能进行分摊,最终由成本会计完成成本的计算和期末结账。

    吸收式成本系统同生产制造模块密切集成,完全是业务驱动,只要发生了制造业务,就会自自动驱动吸收成本的计算,该系统可以与库存管理系统、采购管理系统、应付管理系统、总账系统、料品成本交互数据,吸收成本系统与这些系统全部有内置接口。

其应用特征体现在:

①成本计算过程简单,但需要企业准备的资料较多并对资料的准确性要求较高。

②业务发生时全部为订单材料成本直接费用,成本准确度较高,日常看可以按照预测间接工费预估总成本,在期间为进行间接费用分摊到生产订单时,会将该部分实际工费写入订单成本,并对日常预估进行回冲,最终最为订单的准确总成本。

③与现行会计制度有较好的匹配性。

5.通过ERP系统实现三种成本管理账簿

    基于面向服务的体系结构(SOA)架构的支持多组织多账簿的ERP系统,根据组织再造思路,按照产业链管理需要,系统中设立了20个核算组织,在每个组织中设置三重成本账簿。利用系统中同一套实物物流,形成三套信息流,做一次业务处理,同时传递给三套不同口径的账簿,满足不同方面的需求。由于物流基础相同,只是核算规则不同,因此三套账簿在集团合并报表口径能够相互稽核和转化,达到三账合一,从而做到财务会计和管理会计的融合。

6.围绕成本的经营考核方案

    经营体的业绩考核以经营体增值利润和KPI双重联合评价方式进行。经营体利润是一项综合性考核指标,反映了各经营体的经营效果,但具备片面性,KPI从财务、市场、运营、学习成长四个维度设置企业经营层面所关注的关键指标,因此对于一个产业链集团下的各价值链节点的业绩评估,经营体的业绩评价采取经营体利润和KPI得分双向联合考核方式。根据经营体计划利润和各项超额利润确定各个提比比例,经营收益=经营体超额利润提成×KPI得分。

7.价值链成本管理改造的管理作用

    KD集团通过价值链成本管理改造,集团控制年度总目标的实现,公司各经营体在保证完成年度计划利润的基础上,每月可根据实际的生产经营情况,利用系统自行快速测算本经营体可达到的计划成本、计划利润,确定当期各项管理目标,使管理目标更贴近实际,能够指导实际生产经营,发挥经营体主观能动性。价值链的各个节结点管理标杆的设置,有效地评测内部各管理环节的贡献度。管理层据此可以有的放矢,及时督促经营改善。

 

 

 

 
 
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